Steg i förändring
”Ska det bli annorlunda måste man göra annorlunda”.
Det är i slutänden ett ändrat beteende hos alla berörda som avgör om en förändringsprocess lyckas eller inte. Om den ofta ganska ansenliga investeringen når önskat resultat. Du har säkert själv erfarit att en förändringsprocess inte resulterat i det man tänkt , att processen eroderade på vägen, att det finns många fallgropar.
Olika forskningsresultat visar att du i så fall inte är ensam. Cirka 70% av alla förändringsprocesser når inte hela vägen fram, så det är värt att lägga tid på att planera hur det ska gå till och noggrant genomföra alla steg med uthållighet.
Men den goda nyheten är att det inte är ”rocket science”. Man behöver ”bara” konsekvent göra en hel kedja av ganska odramatiska saker och inte tröttna förrän det är klart och man kan se resultatet. Göra saker ordentligt och i rätt ordning. Använda metoder som engagerar alla som är berörda, inte minst chefer som förändringsledare. Envetet fullfölja och följa upp det man redan sjösatt. Undvika att lansera nya projekt på löpande band utan att de landar, då det undergräver förtroendet för förändringsarbete i organisationen.
Det är allt. Vi kan visa dig hur.
Vår modell för förändringsarbete innehåller 3 faser för att komma till förväntat resultat – ”ända in i kaklet”. Aktiviteterna utgår bla från beteendevetenskap, OBM som du kan läsa mer om nedan. Några av alla aktiviteter i de tre faserna gör många redan, andra är mer ovanliga. Men utmaningen är som sagt att det inte räcker att välja att göra några! Säkerställer man att alla delar är genomförda fullt ut så har man mycket bra utsikter för att nå framgång.
Det börjar som ett mer eller mindre trassligt nystan innan man rätar ut frågetecken och får en riktning på plats och därefter en plan. Den planen bryts ner och utvecklas på alla nivåer, framför allt ända ut till de individer som praktiskt ska genomföra förändringar med hjälp av ändrade/nya beteenden. När man kommit fram till att alla vet vad var och en ska göra så har man ett steg kvar, då ska man implementera, införa nya beteenden vilket chefer och kollegor behöver stötta.
Fas 1 – Definiera vad vi vill uppnå
I första fasen är fokus på att definiera syftet med den förändring man vill åstadkomma samt riktningen för vad organisationen ska genomföra. Initiativet och beslutet kan komma från alla nivåer men oftast är ledare eller ledning involverade vid någon tidpunkt. En framgångsfaktor här är att identifiera problemet ordentligt för att syftet ska bli korrekt.
Här ska vi också säkerställa att det finns rätt förutsättningar för att lyckas, t ex teknik, struktur, mätsystem etc.
Resultatet av denna fas ska vara en problembestämning och ett tydligt syfte.
Fas 2 – Planera hur vi tar oss dit
I andra fasen där vi planerar så har vi fokus på att förankra beslutet så att det omvandlas till aktivitet och konkret beteende hos alla som är berörda. Till att börja med behöver man ta till sig varför förändringen är nödvändig, både övergripande och i den egna vardagen.
Framgångsfaktorn är att involvera medarbetare, det kan inte nog påpekas! Investera tid och ansträngning för att medarbetarna själva ska planera vad de ska göra annorlunda för att nå önskat resultat som de sedan också aktivt ska åta sig att genomföra. Då börjar det hända!
Resultatet av denna fas ska vara en plan på vilka konkreta beteenden på en individuell nivå som leder till resultat samt ett personligt åtagande från alla berörda.
Fas 3 – Implementera
Vår definition av implementation är kanske lite annorlunda än det som ofta avses. Vi menar att all definition av vad och hur man ska göra ingår i planeringsfasen. Att medarbetarna är engagerade i planeringen innebär inte att implementationen har startat. Det gör den först när det är dags att sätta deras planer i verket.
I implementationsfasen ska nya beteenden införas. Det händer ju inte av sig själv eftersom vi människor, om vi har chansen, helst gör såsom vi är vana att göra. I början är det lättare att fortsätta som förut, det går i stunden fortare och kan upplevas bättre även om man är positiv till förändringen
Den tredje fasen har därför fokus på att ledarna under en period hjälper medarbetarna till förändring genom att förstärka när medarbetarna lyckas med nya beteenden samt att de hjälper upp ur gamla hjulspår när man faller tillbaka till det gamla sättet. Det är den sista pusselbiten som skapar varaktig förändring och teorin bakom är OBM Organizational Behavior Management.
Framgångsfaktorn här är att uthålligt skapa konsekvenser till dess förändringen är varaktig.
Lyckas med förändring
En video med översikt av praktiska aktiviteter för att lyckas med en förändringsprocess. Förändringsledningsdagen arrangerad av Kvalitetsmagasinet 2023.
Hur utveckla förändringsledning?
LÄS MEROBM – Beteendevetenskap
Vi bygger vår modell och våra arbetssätt på beteendevetenskap – Organizational Behavior Management, eller i kortare ordalag OBM. Målet med OBM är att etablera metoder för att förbättra prestationer och förändringar med resultatet att medarbetare blir både produktivare och mer engagerade, vilket i sin tur leder till att organisationen på ett effektivare sätt når sina mål.
OBM har genom långvarig forskning på på teoretisk och praktisk basis visat att styrning på beteendenivå leder till ändrade beteenden och därmed resultat. För att nå resultat utgår man från verksamhetsmål för att sätta relevanta nyckeltal och nyckelbeteenden, mäta nuläget, planera insatser på alla nivåer, identifiera beteenden på individnivå samt bygga en konsekvenskultur genom hela organisationen.
Definiera beteenden
Den stora insatsen är att identifiera de beteenden som leder till att nya resultat uppnås. Konkreta beteenden som utgår från vad som ska uppnås. Vill man uppfattas som lyhörd kanske ett viktigt beteenden är att lyssna och se personen som pratar i ögonen. Om medarbetaren gör det så kommer kunderna uppleva det. Bör någon skapa bättre marginaler i sina affärer så kanske beteendet är att alltid göra en fullständig kalkyl eller alltid fråga tre underleverantörer…
Medarbetaren ska delta i – eller själv – identifiera beteenden för att skapa nya resultat. Dels för att medarbetaren förmodligen vet mycket om vad som kan göras annorlunda i vardagen och dels för att förankra behovet av nya beteenden samtidigt.
Behovet av att ändra beteende gäller alla som är berörda av nya beslut/förändringar. Vilket beteende som behöver ändras/utvecklas är individuellt.
Skapa en konsekvenskultur
För att de insatser som görs ska leva vidare och bli till resultat planerar man redan från början hur man ska följa upp resultatet. Det gör man bland annat genom att följa upp ändrade beteenden.
Från beteendevetenskapen lär vi att sannolikheten för att upprepa ett beteende ökar dramatisk om det resulterar i positiva konsekvenser. Det som är verkningsfullt i förändring är att uppmärksamma individer i vardagligt beteende så fort som möjligt.
Uppföljning är ofta att skapa konsekvenser genom feedback i anslutning till att en kollega gör något bra på ett nytt sätt. Då ska man förstärka känslan av att ha provat/lyckats. Hoppar någon över att göra något eller gör fel behöver personen feedback som fokuserar på att korrigera, utveckla och lära.
Uppmuntran är individuell, det som sporrar den ena, kanske är betydelselöst för den andra, vilket ställer krav på ledarskapet. En ledare är nyckelfigur i många skeenden i företag, och för förändring är ledarens övertygelse, engagemang, förmåga att ge feedback och uthållighet helt avgörande. Att ge feedback betyder att chefen ska ändra sitt beteende. Det kräver i sin tur stöd från chefens chef. På så sätt byggs konsekvenskedjan och involverar stöd till alla från ledningsgruppens uppföljning till enskild medarbetare.